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「最近の若い社員は、すぐ辞める」「根性が足りない」そんな声を耳にすることはありませんか？しかし、その背景には、価値観や働く目的の変化、SNSやリモート環境といった時代の変化が横たわっています。特に、昭和的なマネジメント思考のままでは、若手との間に深い溝が生まれ、組織の未来が立ち行かなくなる危険性があります。本コラムでは、若手社員の価値観の変化とその背景を整理し、管理職が今こそアップデートすべきマネジメントの視点についてご紹介します。読み進めていただく中で、「そういう視点が必要だったのか」と気づいていただけるはずです。

目次

1. 若手社員のキャリア観とエンゲージメントの分断

2. SNS社会がもたらす比較の罠とエンゲージメントの分析

3. リモート時代に求められる新たなマネジメントのかたち

若手社員のキャリア観とエンゲージメントの分断

「昭和的マネジメント」からの脱却

本コラムでいう「昭和的マネジメント」とは、上意下達のトップダウン型指示命令、長時間労働・根性論に依存した働き方、評価の不透明性、“見て覚えろ”型のOJT、そして飲み会を通じた人間関係構築を前提とした人材育成スタイルを指します。

このようなマネジメントは、高度経済成長期において一定の成果を上げてきましたが、現代の多様な価値観や働き方を尊重する職場環境では通用しにくくなっています。若手社員との意識のズレが深まる一因ともなっており、見直しが急務です。

変化するキャリア観と「意味づけ」の重要性

新卒入社後3年以内の離職率は年々高まっており、従来のように「とりあえず3年は働け」という考えはもはや通用しません。若手は「この仕事が自分の将来にどうつながるのか」を常に意識し、納得感が得られなければ早期に次のキャリアへ移ろうとします。

つまり、働く意義や成長の見通しが明確であることが、今の若手社員にとってのエンゲージメントの根幹です。上司としては、与える業務の背景や、期待されるスキルアップの内容を、言葉でしっかり伝える必要があります。

キャリア対話による関係構築と中小企業の可能性

大企業に比べ、中小企業は柔軟な制度設計や個別対応がしやすい利点があります。キャリア対話とは、単なる雑談ではなく「この仕事で何を得ているか」「今後どうなりたいか」を一緒に考えること。こうした対話を通じて、若手社員が自己成長を実感できると、離職意欲は大きく低下します。

さらに、対話を通じてマネジャーが若手の価値観や特性を理解することで、業務アサインや目標設定の最適化も進みます。今後の中小企業経営においては、こうした人材密着型のマネジメントが企業力の差別化要因となるでしょう。

SNS社会がもたらす比較の罠と不安の増幅

あふれる情報と過度な比較

今の若手社員は、日常的にSNSを通じて他社の情報や同年代のキャリア・働き方を目にしています。そこには実態以上に良く見せた投稿も多く、無意識のうちに「自分の今の環境は見劣りしているのでは」と比較し、不安を抱くこともあります。

このような心理状態では、たとえ環境が悪くなくても「もっと良い会社があるはず」と考えてしまうのも無理はありません。比較の対象が身近にある今、マネジメント側は常に「なぜうちで働く意味があるのか」を丁寧に伝える必要があります。

自己肯定感と心理的安全性の低下

SNSでの比較は、自己肯定感の低下をもたらします。たとえば「友人は昇進した」「他社はこんな制度がある」といった投稿が、個々の社員に「自分はダメなのでは」と感じさせ、仕事への集中を阻害することもあります。ここで必要なのが、日常的な声かけや成果の可視化による「承認の言語化」です。小さな成功を拾い上げ、「よくやってくれた」「あなたの仕事はこういう意味で価値がある」と伝えるだけで、心理的な安心感は格段に高まります。

背景共有と社内発信で納得を支える

若手社員にとって「納得感」のない業務は、「意味のない作業」としてモチベーションを下げる原因になります。マネジャーが「なぜ今この仕事が必要か」「この業務が会社全体にどう影響しているか」を明確に説明する姿勢は、信頼の構築にも直結します。

さらに、社内SNSや社内報での成功体験・社内事例の共有は、離職防止にも効果的です。身近な同僚の活躍や、社員からの声を可視化することで、「この職場で自分も成長できる」と思える環境づくりが可能になります。

リモート時代に求められる新たなマネジメントのかたち

物理的・心理的距離の広がりと孤立

コロナ禍以降、テレワークやハイブリッド勤務が定着しました。便利になった一方で、雑談やちょっとした声かけといった“非公式なつながり”が減り、特に若手社員は孤立感や不安感を感じやすくなっています。

「様子が見えないからこそ気づけない」──これが、リモート時代の最大のマネジメント課題のひとつです。だからこそ、意識的に“話しかける・問いかける”時間を設けることが、マネジャーに求められます。

オンライン時代の対話スキルと信頼構築

対面と違って、オンラインでは非言語情報（表情・声色・間など）が伝わりにくく、誤解や温度差が生じやすくなります。だからこそ、「観る・聴く・話す」という基本スキルを体系的に磨く必要があります。

たとえば「最近どう？」という雑談から入り、相手の話に耳を傾けたうえで「この仕事どう感じてる？」「困ってることはある？」と丁寧に掘り下げていくことで、相手の本音や不安を引き出しやすくなります。信頼関係は、こうした日常のやりとりの積み重ねで築かれるのです。

育成の仕組み化と定期的なキャリア支援

リモート環境でも、毎月の1on1や3ヶ月ごとのキャリア面談といった“対話の場”をスケジュールに組み込むことで、成長支援の仕組みは十分に機能します。また、人事評価制度の中に「キャリア志向の確認」や「育成計画の共有」などの要素を取り入れることで、管理職の育成支援の質と責任感も向上します。こうした制度的支えがあることで、マネジャーも安心して若手支援に向き合えるようになります。

まとめ：昭和型マネジメントからの脱却で若手のこころをつかむ

若手社員の価値観や働き方は大きく変化しており、従来の昭和的マネジメントではもはや通用しません。キャリアの「意味づけ」、SNSによる情報比較、リモートによる孤立感──こうした要素が離職を加速させる中、今こそ管理職の意識と行動をアップデートすることが求められています。若手の離職防止やエンゲージメント向上の鍵は、「対話」にあります。上司と部下の関係性を再構築するマネジメント力を、現場で実践可能な形で育てることが、これからの企業に必要不可欠です。